Netflix ha sido durante mucho tiempo una compañía conocida por sus secretos: sin calificaciones de Nielsen, pocos comentarios sobre por qué se cancelan los programas, sin cifras de taquilla para las pocas películas que realmente llegan a los cines.
Sin embargo, para un lugar definido por su enfoque opaco hacia el mundo exterior, el gigante del streaming ha sido durante mucho tiempo agresivamente transparente internamente. La filosofía de la empresa quedó inmortalizada en 2009 cuando Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de la empresa, describió por primera vez el espíritu de la empresa en una presentación de 125 diapositivas que introdujo nuevas expresiones como “colegas increíbles”, “la prueba del guardián” y ” honestidad siempre.”
La presentación, con su insistencia en una franqueza consistente y sin filtros, parecía brutal y refrescante, antitética a la forma normal de hacer negocios en Hollywood. Para consternación de ex empleados y competidores actuales, este puede ser simplemente el modelo que ha permitido a Netflix tener tanto éxito mientras sus competidores tropezaban.
A lo largo de los años siguieron otros tres memorandos culturales. Antes de ser publicados, son revisados y analizados durante meses por la alta dirección. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder al Google Doc donde se está desarrollando la nota para dejar una idea o comentario.
La última versión del documento, publicada internamente el 8 de mayo y que próximamente se hará pública, pasó por ocho meses de revisión y recibió 1.500 comentarios de los empleados, según Sergio Ezama, director de talentos de Netflix. Tiene cinco páginas (la mitad de la extensión del memorando final de Hastings en 2022) y algunos principios fundamentales han cambiado, aunque sea ligeramente.
Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, le puso el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix confiara en sus empleados para actuar en el mejor interés de la empresa. Si quieres unas vacaciones, tómate unas vacaciones. Si tienes un bebé y tienes que irte de baja, vete de baja. Los documentos se compartieron ampliamente en toda la empresa sin temor a filtraciones.
Si bien estos principios se mantienen en la práctica, el nuevo memorando destaca primero la filosofía de Netflix de “La gente antes del proceso”: “Contratamos personas excepcionalmente responsables que prosperan con esta apertura y libertad. »
The Guardian Test, que se define como: “Si X quisiera irse, ¿lucharía para retenerlo?” » – ahora incluye esta advertencia: “La prueba del guardián puede parecer aterradora. De hecho, animamos a todos a hablar periódicamente con sus directivos sobre lo que va bien y lo que no.
Hay una frase en el último memorando que dice: “No todas las opiniones son iguales” porque a medida que la organización crece a más de 13.000 empleados, ya no es posible que todos participen en cada decisión. “No es escalable”, dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.
La empresa nunca duda en reorganizarse, una situación que, según los críticos, ocurre con demasiada frecuencia y hace que muchos empleados teman que los despidan en cualquier momento. El Sr. Hastings pasó al cargo de presidente ejecutivo. Ted Sarandos y Greg Peters son codirectores ejecutivos y el cambio aún está en marcha. Sin embargo, el último memorando cultural trata mucho más de cómo el streamer espera que se comporten sus empleados que de un tratado sobre lo que quiere llegar a ser.
“La clave de la cultura de Netflix es que realmente tratamos de pensar sistemáticamente en lo que impulsa la excelencia a largo plazo”, dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. “Definitivamente mucha creatividad, mucha libertad, mucho enfoque en la innovación y en tratar de atraer y desarrollar personas responsables.
Habla con los empleados que trabajan en Netflix y tendrás la sensación de que los principios culturales se han filtrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos, creyendo que el memorando en sí era un esfuerzo de relaciones públicas destinado a diferenciar a la empresa. Sin embargo, algunas de estas personas ahora lo describen como 80 o 90 por ciento exacto.
Stone, que se casó unos meses después de unirse a Netflix en 2020, dijo que ella y su esposo “ahora usan cierto lenguaje como, '¿Tiene algún comentario para mí?' Sería el primero en decir en un cóctel que es muy bueno recibiendo comentarios y que siempre está trabajando para darlos.
El documento está diseñado para leerse como un objetivo ambicioso y siempre hay margen de mejora.
“¿Somos siempre completamente directos entre nosotros? No. ¿Estamos completamente desprovistos de política? No”, dijo Spencer Wang, vicepresidente de finanzas y relaciones con inversionistas, que ha estado en Netflix durante nueve años y medio. La empresa no es “perfecta en todas estas dimensiones, pero yo diría que es una descripción notablemente precisa de lo que aspiramos a ser y cómo operamos en general”, dijo.
Reflexionando sobre la presentación inicial, Hastings admitió que “liderar con libertad era atractivo” y añadió: “Fue un buen cebo”.
Pero a medida que la empresa creció, el concepto de libertad y responsabilidad, que muchos redujeron a “FNR”, se convirtió en un arma de algunos empleados para justificar su voluntad de hacer lo que querían. Un año, un asistente gastó 30.000 dólares, según un funcionario de la empresa, porque no había reglas que prohibieran la actividad.
“Nos preocupamos por la libertad cuando genera excelencia, no por sí misma”, dijo Hastings. “Mirando hacia atrás, este es el draft que desearía tener hace 15 años”.
Desde el principio, Netflix nunca iba a ser un lugar donde la mayoría de la gente permaneciera durante toda su carrera. Los contratos de trabajo no existen y un empleado, cualquiera que sea su grado, puede ser despedido en cualquier momento.
Aunque pocos se van por voluntad propia (las renuncias voluntarias han oscilado entre el 2,1 y el 3,1 por ciento en los últimos dos años), a alrededor del 9 por ciento se le pide que se vaya cada año. Esto puede ser un alivio para quienes describen el ritmo como agotador y consideran insostenible el principio clave de la empresa de ser “incómodamente emocionante”. La compañía advierte en la nota que el concepto podría llevar a “muchas personas” a elegir otras ubicaciones que sean “más estables o asuman menos riesgos”.
Aunque algunos empleados, incluidos los dos codirectores ejecutivos, han estado en Netflix durante más de 15 años, muchos consideran que aguantar cinco años es un logro significativo.
Sin embargo, algunos consideran que la presión es estimulante. Brandon Riegg, vicepresidente de no ficción y deportes, dijo que a menudo se sentía sofocado mientras trabajaba en estudios de entretenimiento tradicionales. Considera la cultura de Netflix como “un salvavidas” que le ha permitido tener un impacto que no habría sido posible en un estudio tradicional. Hace cinco años, convenció a sus jefes para que lanzaran por lotes episodios del reality show “Rhythm + Flow” por primera vez. Esta práctica se ha repetido con otros reality shows como “Love Is Blind” y programas con guión como “Bridgerton” y “Stranger Things”.
Dijo que aunque la estrategia iba en contra de lo que Netflix había hecho en el pasado, los ejecutivos estaban dispuestos a intentarlo.
Su enfoque, dijo Riegg, fue: “Lo contratamos, y si cree que esto es lo mejor, cultivó la disensión, tomó en cuenta todos los comentarios y ahí es donde aterrizó, darle una oportunidad.
Hastings parecía relajado durante la entrevista en video, y eso puede deberse a que no sufre el desfase horario ni la agenda “loca” que lo agotaba como director ejecutivo. (Su nueva vida de filantropía y ser dueño de una montaña de esquí también podrían ayudar).
O tal vez sea porque ya no está sujeto a los comentarios constantes por los que la compañía es conocida, algo que muchos empleados encuentran discordante al ingresar al vórtice de Netflix, especialmente aquellos que vienen de fuera de Silicon Valley.
El Sr. Wang dijo que recibir comentarios sinceros era algo bueno, pero que, como asiático-estadounidense, inicialmente tuvo dificultades para brindarlos porque “chocaba con mi origen cultural”. Más recientemente, dijo, le dijeron que era “demasiado directo”, por lo que ahora se esfuerza por ser más sensible.
La Sra. Stone, directora de tecnología, contó recientemente haber asistido a una hora feliz en Nueva York donde un ingeniero se presentó y dijo: “Soy el ingeniero que escribió el error en el código que dejó de funcionar hace dos semanas”.
“Sabía que presentarse así provocaría una buena conversación sobre la cultura de mejora”, dijo. “No fue como, '¿Por qué esta persona sigue aquí?' Esta persona debería ser despedida.
En cuanto al Sr. Hastings, es posible que ya no necesite recibir comentarios, pero aún puede distribuirlos. Dijo que apreciaba que Sarandos y Peters esperaran un año después de su partida para reformular el memorando cultural como propio.
“Es un 10 por ciento mejor”, dijo. “No es radicalmente mejor, pero es tan buena como cualquier mejora que haya logrado. Entonces eso es un cumplido.